Ressources humaines
et nouvelles donnes du management
enquête sur les nouveaux enjeux

Le burn-out en question(s)

Sentiment d’échec, épuisement, désinvestissement professionnel…
Le «  burn-out  » fait couler beaucoup d’encre, même s’il manque encore une définition consensuelle pour en mesurer les impacts et les causes. «  A-t-il toujours existé  ?  »  Cette première question alimente déjà un vrai clivage puisque vous êtes 56% à partager cette opinion. Pourtant, si certaines formes d’épuisement professionnel, comme le stress, ont toujours eu cours, la représentation sociale que l'on s’en fait est fondamentalement différente. En clair, difficile d’admettre que l’on est sujet au stress, beaucoup moins d’affirmer que l’on est « limite burn-out »  : un  terme, sinon valorisant, du moins censé témoigner de notre implication professionnelle. Et pourtant…

Autre question, autre problématique : « le Middle management est-il davantage impacté ? » Oui ! Pour 63% d’entre vous. Une tendance davantage constatée dans les grands groupes. « La charge de travail en est-elle la principale cause  ? » Là encore, vous êtes une majorité (75%) à partager cet avis, mais les résultats sont à mettre en perspective : cette perception est en effet plus affirmée dans les grandes entreprises qu’au sein des petites structures. Et pour cause : l’entraide y est moins importante et les procédures plus rigides. Enfin, vous êtes 60% à ne voir aucun lien direct avec le passage aux 35 heures et 69% à penser que le burn-out est avant tout « lié à un manque de recul ».

A ce titre, l’hyper connexion aux Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) fait indiscutablement le terreau du burn-out. D’abord, leur utilisation intensive au sein de l’entreprise est venue mettre fin aux « temps morts », désormais mis à profit pour répondre à un mail, consulter une information en ligne ou encore se connecter aux réseaux sociaux… Alors qu’émerge parallèlement une impression de dépassement et d’inaptitude face aux nouvelles exigences technologiques. Avec parfois à la clé, un sentiment de déclassement professionnel.

Alors ? Alors, impossible d'ignorer le phénomène  et sa problématique implicite  : une situation de fragilité pour l’entreprise, et donc une incidence sur sa performance opérationnelle. Notre conviction est donc qu’elle doit a minima considérer le burn-out comme un signal d'alerte. Mais surtout, mettre en œuvre les actions correctives qui s’imposent. Or, cette tâche dépasse aujourd’hui largement la conception traditionnelle d’administration et de gestion du personnel. Elle exige une expertise de spécialiste, une approche extérieure et complémentaire capable de changer radicalement la donne. Élaborer, à partir d’outils d’analyse et de décision, un mode d’organisation plus efficace, incluant davantage de délégation et de cohésion entre le salarié et son activité.

Bonheur au travail :
Et s'il valait mieux avoir des salariés heureux ?

Faire en sorte que les salariés aient le sourire en arrivant au bureau. Une gageure ? Pas nécessairement. Mais attention aux fausses bonnes idées ! Les concepts « fun » sont souvent des solutions de facilité. Soyons clair : le plaisir est un sentiment individuel qui ne peut être modélisé. Loin des clichés, les réponses à notre enquête en sont une illustration patente.

« Le bonheur est-il lié au niveau de satisfaction dans la vie privée ? » Oui, mais en partie seulement. Vous êtes en effet 75% à relativiser cet argument et à estimer qu’il est aussi lié à la sphère professionnelle. Dans ce cadre, «  l’autonomie est-elle la clé de ce bien être ? » La réponse est sans appel : 80% d’entre vous la considère en effet comme indispensable. Cette opinion massivement partagée rend donc plus aigu encore le constat suivant : le mode organisationnel visant à contrôler les salariés en leur attribuant des tâches limitées semble ne plus satisfaire personne. Ni les salariés, ni même les employeurs qui doivent s'accommoder d'un système «  archaïque  » loin d’être efficace, et encore moins rentable  ! Et ce, alors même que vous êtes 95% à estimer que le sens accordé au travail  - se sentir utile, en accord avec sa philosophie de vie - est indispensable  à ce bien être…

Moins de formatage !

Une question est donc légitime  : « les conditions de travail sont-elles une préoccupation dans votre entreprise ? » Sans surprise, elle alimente un vrai clivage: 49% des salariés estiment en effet que ces conditions ne sont pas suffisamment prises en compte. Pour autant, une majorité d’entre vous (80%) réfute l’idée que « le bonheur au travail soit un concept RH » et estime qu’il est avant tout un paradigme qui relève de chaque individu, loin de tout « paternalisme »...

Tout est dit  : un salarié performant est d’abord un salarié épanoui. L’enquête vient donc rappeler sans ambages la nécessité d’orienter les stratégies RH et managériales vers davantage de bien-être et de satisfaction pour promouvoir des entreprises performantes. Comment  ? D’abord en accédant à d’autres réalités que la sienne, en s’ouvrant à un regard extérieur et notamment à la vision opérationnelle et organisationnelle du consultant. À ses recommandations : davantage de bienveillance bien sûr, mais surtout des missions en adéquation avec les motivations et les talents individuels.

Le double visage des Nouvelles Technologies
de l’Information et de la Communication

Pas de lamento nostalgique, mais un constat quand même : si les NTIC rendent possibles de nouvelles pratiques professionnelles, elles génèrent aussi des évolutions socio-organisationnelles qui font évoluer en profondeur les conditions de travail. Une réalité qui, comme le souligne l’enquête, impacte la performance même des entreprises.

D’abord, « les NTIC renforcent-elles la performance individuelle ? » Pour 70% des répondants c’est une donnée indiscutable. Totalement intégrées à la chaîne de valeur, elles ont permis une meilleure rationalisation du travail. Seul bémol  : des salariés de plus en plus tributaires des incidents techniques (coupures réseau intempestives, bugs) à l’origine de pics de stress, notamment dans les situations d’urgence. Autre interrogation : « l’utilisation d’Internet nuit-elle à la concentration ? » Vous êtes 52% à approuver cette idée. Non sans raison, puisque l’un des impacts négatifs des NTIC est lié au phénomène de surinformation. Résultat, le Net n’est plus seulement perçu comme un outil incontournable, mais aussi comme un élément chronophage et omniprésent. «  Le président veut un compte Facebook avec plein d’amis, à vous de jouer ! » ironise, dans une formule pleine d’à-propos, un répondant. A croire qu’aucune politique efficace ne peut aujourd’hui se passer d’un plan social média. Opinion largement partagée puisque vous êtes 64% à estimer que « les entreprises doivent utiliser les réseaux sociaux », outil jugé indispensable en terme de notoriété et de visibilité.

Home, sweet home ? Plus vraiment

Un point délicat et néanmoins fondamental : la place de plus en plus importante prise par les NTIC… Notre enquête montre que les moins de 30 ans sont les plus réticents à « leur utilisation hors de l’entreprise ». En cause : la disparition progressive de la frontière entre sphère professionnelle et vie privée. Mais une opinion à nuancer puisque vous affirmez massivement (78%) que le télétravail demeure aussi « une opportunité pour être plus efficace »… Alors où et comment situer la frontière ?

Soyons précis : ce ne sont pas les NTIC en tant que telles, mais les usages qui en sont faits qui impactent les conditions de travail, et donc la performance. Comment peuvent-elles améliorer le bien-être ? Devenir un facteur d’accomplissement ? Face à ces questions, dont les directions ne tirent parfois les conclusions qu’avec parcimonie, le consultant capable d’offrir des solutions novatrices s’avère être un allié précieux. Parfois même indispensable pour conseiller une stratégie managériale vers les ajustements qui s’imposent.

Génération millénium, Une génération ingérable ?

Génération Y, Digital natives, Net Gen... On ne compte plus les artifices de rhétorique pour nommer cette génération qui a grandi avec le digital. On la dit plus précoce, plus pressée, manifestant un certain désinvestissement qui ne correspondrait pas aux attentes des directions. Peut-être. Mais attention, les clichés foisonnent autour de ces jeunes nés entre le début des années 80 et le milieu des années 90. Qu’en est-t-il réellement après enquête ?

D’abord les réserves : vous êtes en effet 75% à penser que « les moins de 30 ans sont plus détachés de l’entreprise que leurs aînés ». Pour autant, certaines réponses semblent aller à l'encontre de tous les stéréotypes : « est-ce une génération plus entreprenante ? » À l’évidence oui, pour 62% d’entre-vous. Supériorité de la « Net Gen » sur la précédente  ? Ce qui est certain c’est que les «  millennipreneurs  » fondent leur première société plus jeune.

Génération Y, mode d’emploi

« Leurs attentes sont-elles fondamentalement différentes de celles de leurs aînés ? » Oui, pour 85% d’entre-vous : besoin d’être reconnus pour leurs qualités, souhait d’obtenir des opportunités de progression non plus à moyen mais à court terme, désir de multiplier les expériences valorisantes dans une forme de « zapping » permanent… Mais est-ce possible ? « Les modes managériaux actuels sont-ils adaptés à ces attentes ? » C’est au fond la question centrale, le véritable enjeu. Et vous êtes unanimes (99% !) à penser que cette génération qui vit, pense et travaille différemment doit se voir proposer un autre modèle de management. Enfin, sans réelle surprise, la question de savoir si « les cadres sont désorientés face à cette situation ? » ne fait que confirmer la tendance (80%).

Alors : Génération Y, génération ingérable ? Au-delà de la provocation, répondre à cette question c’est déjà accepter de se forger de nouvelles grilles d’analyse. Sans nier qu’il s’agit là d’un bouleversement d’une densité intimidante pour le management, nous sommes convaincus que l’arrivée de cette génération constitue l’une des clés de la réussite à long terme des entreprises. Notamment par un accompagnement pertinent et avisé des modes managériaux afin de lui permettre de s’édifier en dehors du modèle traditionnel, tout en entraînant les entreprises dans les possibilités infinies offertes par le digital. Bref, plus qu’une génération ingérable, une génération à apprivoiser…

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L’affaire semble entendue : les modèles managériaux actuels sont de moins en moins en phase avec les besoins et les attentes. Notre enquête assène à cet égard un certain nombre de rudes évidences, tout en égratignant au passage plusieurs idées reçues. Pour être à l’image de la population salariée, le questionnaire a été réalisé à partir d’un échantillon solide (496 répondants !)¹, en prenant en compte plusieurs critères âge, sexe, domaine d’activité, fonction, taille de l’entreprise. Pour autant, nous avons choisi de ne pas « surfocaliser » les résultats, mais plutôt de dégager les tendances et les axes de réflexion qui s’imposent aujourd’hui à l’ensemble des acteurs.

Ainsi, les réponses créditent l’idée que l'amélioration de la performance globale de l’entreprise n'est pas un processus linéaire, mais davantage lié à un ensemble d'éléments (techniques, humains, organisationnels, générationnels) indéniablement à l’origine d’une spirale vertueuse mais aussi d’effets induits tel qu’ils peuvent apparaître dans les réponses et les commentaires. Or, face à cette évolution ambivalente, à la complexité inédite, le dogmatisme n’a pas lieu d’être. Exit les recettes toutes faites, les outils académiques et obsolescents ! Le recours à une matrice de cohésion managériale à la fois novatrice et efficiente s’impose. Loin du caractère monolithique des systèmes définitifs.